1999-12-27第11版面所有文章内容

第11版(经济生活)
专栏：

　　做具有国际眼光的企业家
　　中国杉杉集团总裁郑永刚
　　人民日报大型企业联席会’99年会暨企业家与企业高层论坛最近在江苏无锡市举行。来自国内20多家知名大型企业的代表参加了会议。会议分析了当前国有企业改革和发展的形势，大家进一步坚定了对实现党中央确定的三年国有企业改革和发展目标的信心，并针对加强企业家队伍建设问题进行了热烈的讨论。今天，本报开辟专版，将与会代表的发言摘要刊出。
　　——编者
　　不久前，中美签署了关于中国加入世贸组织的双边协议，为中国“入世”扫清了最大的障碍，也为迈向21世纪的中国企业带来了前所未有的机遇和挑战。如何通过参与全球经济竞争来求得发展，从而实现中国企业的国际化，已经成为中国经济的当务之急。
　　实现企业由中国性向世界性的过渡，关键是企业决策人，也就是企业家本身。我们必须看到，中国企业在历经了官员管理、中国化企业家管理的发展之后，必须迈向由具有国际商业头脑和全球化战略眼光的国际化企业家管理的时代。中国的企业家队伍必须要有这样的信心。9月份，我在上海参加了全球财富论坛，与国外跨国公司的总裁有了一次比较完全的接触。虽然参加论坛的国外总裁，每个人的平均身价为11．4亿美元，但他们也知道我们中国的企业家并不是酒囊饭袋。我们是强强对话。我们中国企业的决策人，在观念上要有国际化的定位：设计、经营、理念、生产、管理、产品等要全面国际化。特别是要立足中国，面向国际，中国市场虽然是国际市场的一部分，但中国市场并不能代替国际市场，因为美国市场、欧洲市场是与中国市场相比截然不同的市场，加入WTO后，市场会更加国际化，企业决策人就需要有国际化的思维，不能只是中国企业的思维。这一点杉杉集团包括我本人就比较欣慰，思路一直是国际化的，培养出了一批国际化的人才，杉杉工厂的厂长是日本人、意大利人和法国人。因为中国企业与发达国家相比除了品质、效率、成本、设计外，更主要的差距就是人才和生产结构不能适应市场的要求。
　　21世纪将是知识经济的时代，如何面对知识经济的挑战，企业除了实现制度化管理，更主要的一条就是要建设学习型组织，这一点我的体会特别深刻，最近几年中国企业有一种不好的现象就是特别的短命。很多我们比较熟悉的企业在辉煌了三五年，七八年后，突然死亡，其原因除了体制、管理等因素外，就是缺乏持久的创新。杉杉企业同样的在经历了七八年的高速发展之后也到了一个周期，我们的做法是对原来成功的企业进行调整，否定过去成功的做法。现在我们进入了一个新的发展周期，调整内容包括人员结构、产业结构等，其中重要的一项举措就是培训，通过培训来实现企业的创新。我们的主要精力是对所有中层以上的人员进行培训。培训是昂贵的，但不培训更昂贵，不培训就是死亡，只有倒闭。未来的中国企业必须是学习型企业。学习型企业就是要学习专业知识。今年上半年，我们在培训上就花了500多万元，包括新加坡FDS公司，台湾艾肯公司为我们导入特许经营、整合企业文化方面的培训。
　　当然，学习型组织的建设并非一蹴而就，企业必须精细地设计各种学习活动，长期地灌溉滋养员工们的学习动机，才能塑造出学习文化。而真正重要的是，一旦企业积蓄了深厚的学习能力，其他任何企业都无法轻易模仿，终将成为企业最重要的竞争优势。（附图片）

第11版(经济生活)
专栏：

　　企业家要懂消费者
　　无锡小天鹅股份有限公司董事长朱德坤
　　小天鹅在发展的过程中始终把消费者放在一个非常重要的位置上，强调企业家要了解消费者的需要并设法满足他们，特别是要能接受消费者的挑剔，因为消费者的挑剔反映了两方面的问题，第一是用户对你的产品还有一点购买的欲望，第二是反映你的产品尽管精雕细刻，难免有不到之处。消费者的挑剔往往给我们反映了平时“看不到，听不着，想不全”的侧面，正是我们改进的法宝。我们从怕挑剔逐步地转变到爱挑剔，乃至到主动接受挑剔。
　　小天鹅在实践中总结了“1∶25∶8∶1”全心全意的服务环比公式。意思是说服务好一个老用户可以影响25个消费者，如果好就会使8个人产生购买的欲望，兴许其中一个人会产生购买行动。从这一点上讲，服务好一个老用户，就能产生一个新用户。反过来讲一位用户买了小天鹅不满意，将会打消25位消费者的购买欲望。
　　“服务第一，销售第二”是小天鹅始终坚持的原则。我们应该替顾客着想，为顾客核算成本（购买的价格、服务和能耗）。如果小天鹅的产品不能让用户百分之百地满意，那么小天鹅的服务一定要让用户百分之百地满意。
　　小天鹅的体制是：承诺无监督等于一阵风，承诺有监督，承诺才有保障。小天鹅委托中国消费者报背对背地对消费者进行调查，调查结果显示，9726个小天鹅用户中，对产品质量的满意度达到99．99％；对生产企业所做的各种承诺实现率认同的达到99．64％。在调查统计过程中，小天鹅将所发现的问题（包括用户的不满与咨询），采取每日一报方式立即与各地小天鹅服务部联系，快速反应解决用户的问题。重庆一位叫胡彬的用户，来信反映所用洗衣机工作时内桶倾斜，小天鹅重庆服务部在接到电话的当日就派人登门检查，发现该机内桶倾斜是由于用户地面设计不当所致，服务人员当即协助用户将机垫平，用户胡彬对此种监督方式和小天鹅售后服务表示满意。1997年4月28日小天鹅又在中国消费者报开辟投诉专线（010—68422790），接受消费者投诉。种种行动体现了小天鹅全心全意为用户服务的精神，不仅切实提高了消费者信任度，而且提高了品牌声誉。
　　我们生产企业应该为社会作贡献，在服务中让消费者得到实惠，这样企业才能得到消费者给予的报酬，这就是企业的利润。（附图片）

第11版(经济生活)
专栏：

　　企业家需要什么素质
　　中国远洋运输（集团）总公司总裁魏家福
　　一个国家的经济实力在一定程度上取决于这个国家企业的实力。而企业家正是企业的灵魂。那么，面对即将到来的21世纪，中国到底需要什么样的企业家，他们应该具备哪些素质，又应该如何培育他们，今天我想结合中远的实际，谈点想法。
　　我觉得，企业家首先应该是个政治家。企业的改革与发展、国家对企业制定的政策和法规，以及企业所面临的经济环境等，无一不受到政治的强烈作用和影响。因此，作为一个中国的企业家，对与政治有关的一切问题要有比较敏锐的观察力和判断力。这种政治家的敏锐性主要体现在：能够深刻领悟和坚决执行国家改革开放政策，有强烈的进取和创新意识，能够从世界的角度来看待中国企业的发展现状、发展环境与发展机遇，做一个清醒的改革者和企业家，并要把握有利的政治环境来赢得宝贵的企业发展机遇。
　　其次，我认为，企业家应该是个思想家。一个企业家的哲学决定了这个企业发展的前景。要想达到相当高的思想境界，必须认真学习，最终形成作为一名成功企业家必备的系统性思维、预见性思维和创造性思维。系统性思维能够让企业家在纷繁芜杂的矛盾和纠纷中时时保持头脑清醒、正确估计形势，并果断地采取应变决策，使企业在商战中立于不败之地；企业家运用预见性思维可以预见企业发展的机遇和危机，使企业保持持久发展的强劲势头；同样，一个充满创新精神的企业家能够带领企业不断地从成功走向成功，而一个因循守旧、缺乏创新意识的企业领导，必将使企业陷入窘境甚至退出市场。
　　第三，我认为，企业家应该是个艺术家。要想成为一名成功的企业家，还必须有艺术家般的领导才能。真正的企业家是能影响别人、使别人追随自己的人物，他能使别人参加进来，跟他一起干；富有魅力的理想人格和鲜明的个性，理解人、关心人、尊重人，头脑开放、集思广益、决策果断、行动迅捷，善于统筹全局，注意领导方法和艺术，与别人沟通和激发别人积极性的能力等等，这是构成企业家领导才能的基本因素。除了作为企业家个人的素质和魅力之外，还必须具备高超的领导艺术，即，要有敏锐的眼光“选拔人”，从战略高度“培养人”，用科学方式“使用人”。这种经营管理理念追求一种企业整体的优势和卓越的集体感受，它关心企业集团中人们情绪状态的相同之处，充分发挥良好的集体感受力和感染力，树立企业整体共同的价值观念，塑造优秀的群体意识，必然会在企业中产生强大的向心力和凝聚力。（附图片）

第11版(经济生活)
专栏：

　　在制度上为企业家创造成长环境
　　兖矿集团有限公司董事长赵经彻
　　有的企业家出了问题，人们往往仅仅从个人品质和道德修养上找原因、作解释。我认为，这里边，个人品质和道德修养确实相当重要，但更关键更重要的还是体制问题，还是制度问题。一切最终取决于企业家活动所处的体制、制度和社会环境。因此，深入地探讨企业家队伍成长的制度环境问题，就成为了一个不可回避的问题。
　　一是要建立协调运转、科学高效的法人治理结构，为企业家队伍的成长提供基本的制度保障。
　　公司治理结构是现代企业制度的重要组成部分，是联结并规范公司的各个参与者相互之间权力和利益关系的制度安排。这种制度安排的目的，在于通过一定的治理结构，使得公司的权力、决策、执行等机构和其他利益相关者能够保持有效的约束与监督，使得各方面权力得到有效制衡，利益得到持续保障。兖矿集团有限公司从三个关键环节入手致力于创造有利于企业家队伍成长的制度环境：
　　（1）依法确立董事会在法人治理结构中的主体地位，确定董事会对公司的治理权。（2）推动决策层与执行层的分开，防止“内部人控制”问题。（3）坚持抓集团公司领导机构议事程序的建立，确保决策、执行、监督权力的运用科学化、民主化。
　　二是建立合理的约束和激励对称机制，创造有利于企业家队伍迅速成长的内外部环境。
　　一要建立起企业家的利益激励机制，重点是满足企业家对荣誉感、成就感的要求。在精神方面，要使企业家具有较高的社会地位。我们要把建立企业家利益激励机制的着重点放到政府和社会赋予企业家应有的社会地位上。在物质方面，要使企业家通过人力资本获得较高较稳定的劳动收入。企业家作为经营管理的专家，其经营活动是兼具复杂性、创新性和风险性的脑力劳动，企业家的人力资本就是企业家经营企业的才能和水平，企业家的劳动收入应该与劳动力价值成正比。让企业家在各类职业劳动中具有较高较稳定的劳动收入，使其才能、责任、风险得到合理的补偿。这是影响企业家队伍形成和发展的重要因素。
　　二要运用综合手段建立起有效的对国企经营者的约束机制。对国企经营者队伍的监督约束手段要纳入法制化轨道。监督约束主体应当是政府，但载体可以是治理结构、产权代表、中介组织等。而在国企实行公司制改造后，努力形成内部约束力是十分重要的。在这方面，兖矿采取了如下措施：1．集中股东权益，健全代表内部分散股东的“职工持股会”机制。我们规定所属生产经营单位和非煤产业厂点改制为多元投资主体的，必须建立“职工持股会”，其代表依法进入股东会、董事会、监事会，代表分散的职工股东参与管理，监督经营者，初步找到了一条相当有效的内部硬约束的具体途径。2．通过界定法人治理结构的责权利，建立经营管理者集体间的相互制衡机制。（附图片）

第11版(经济生活)
专栏：

　　理顺机制科学评价
　　武汉钢铁集团公司刘本仁
　　国有企业改革已进入一个新的阶段，同其他企业一样，武钢在改革中也遇到了这样那样的困难和困惑。总的来看，武钢能够逐步解决诸多“内部”问题，但要消除许多外在的尤其是管理体制的束缚，却是武钢“力所不及”的。
　　武钢是武汉市的利税大户，但武汉市只管武钢职工党的关系，并向武钢征税，而涉及到有关行业规范的事，要由国家和省级冶金部门管理。同时，作为国家计划单列集团，武钢的很多重大项目还要请示国务院。
　　所以，我当了这么多年经理，有时候遇到一些事情，一时还反应不过来该请示谁。
　　举个例子，武钢下面的两个矿去年申请上市指标，报武汉市，武汉市让报省里；上报到省里，省里觉得武钢是中央单位，须上报冶金工业局；而工业局又让武钢找证监会；证监会认为指标已下达，武钢还应该找地方。虽然这两个厂矿今年8月份终于上市，但武钢在改革中因管理机制方面的问题所遇到的曲折由此可见一斑。
　　此外，我认为目前缺乏一套科学、完整的对企业的评价标准。武钢在这方面深有感触。
　　在不少地方，部门领导都从“利润”的要求评价企业，却很少从资产保值增值的角度看待企业的经济效益。6年来，武钢的资产增值达200％多。武钢6年来技术改造投入达18．6亿元，没有要国家一分钱，而且，武钢在引进技术的过程中，通过引进、消化、吸收，最后将技术反输给卖技术的企业，从而实现技术产业化。例如，武钢从德国进口了一项生产技术，工人技师对其作了改造，改造后的技术获尤里卡金奖。可以说，在所有的技改投入中都蕴含着企业的潜在利润和长远利润。
　　我们认为，企业应该讲效益，但效益不仅仅体现在当前的利润中，这就需要政府和有关部门建立一套科学、正确的评价体系，综合、全面、公正客观地评价企业的经营情况和企业领导人的业绩，促进企业走可持续发展的道路，不能急功近利，否则，会导致企业的短期行为，使企业误入歧途。（附图片）

第11版(经济生活)
专栏：

　　不怕挑战勇于实践
　　中国石化长城润滑油集团有限公司董事长孙毓霜
　　企业管理者，是一个企业不断向前发展进步过程中不可缺少的重要因素。随着社会主义市场经济体制的逐步确立和企业改革的不断深入，随着中国加入WTO步伐的加快，国际、国内市场的竞争将愈来愈激烈。面对眼前的和可以预见的挑战，企业管理者队伍将越来越显示出特有的重要作用，这支队伍的建设，将直接关系到企业的前途，影响到企业的兴衰成败。因此，在企业改革、扭困和实现可持续发展的实践当中，按照市场化、职业化的改革取向，加强企业管理者整体队伍的建设，培育一支跨世纪的高素质的企业管理者队伍，应当成为企业改革的一项重点工作。这是一项宏大的社会系统工程，必须得到全社会的重视、理解和支持。
　　加强企业管理者队伍的建设，目的是要以此有效推动市场经济条件下企业的发展，所以国有企业管理者本身必须按照市场经济时代的要求不断提高思想认识和自身素质，用“三改一加强”、用高科技手段和先进的生产技术、市场营销以及人力资源管理的武器武装自己和企业。对企业管理者们来讲，必须全面地分析目前企业所面临的有利的和不利的条件，审时度势，抓住机遇，实事求是，敢作敢为。这都需要企业管理者要有很大的勇气、能力和魄力。1992年后，外国润滑油陆续进入中国市场，对国产润滑油企业带来很大冲击。长城润滑油公司是国内同行业的龙头，面对美孚、壳牌等国际巨头的挑战，我们没有气馁，而是奋起迎敌，以开拓进取的精神把企业做大，把牌子做响，把质量搞好。几年来，长城润滑油公司立足于“三改一加强”，把企业管理者队伍的建设和企业的建设紧密地联系在一起，取得了一定的成绩。
　　一是依靠高科技手段，在技术改造方面下了功夫。1997年创造性地引进高速制桶灌装一体化生产线，1998年引进全套润滑油自动调和装置，全部利用自有资金，实现了配套，大大改变了原来高档润滑油的落后生产状态，达到了世界一流。二是实施名牌发展战略，导入CIS企业识别系统，重塑企业形象，增强竞争实力，为进入国际市场作好充足的准备。三是实施质量发展战略，1996年一次通过了北京9000标准质量体系认证中心的现场审核，1997年公司又通过了德国莱茵技术有限公司的ISO9002质量认证。连续三次通过了国家石油产品质量监督检验中心的监督抽查。四是依托石化集团，走集团化发展道路。1998年与燕山润滑油公司联合组建长城润滑油集团，当年实现利润5100万元。今年分别接收武汉长江公司、天津华海公司和华北制桶厂，企业规模不断扩大。今年到目前为止实现润滑油产销29万余吨，利润近6000万元。（附图片）

第11版(经济生活)
专栏：

　　建立长期有效的激励机制
　　深圳中兴通讯股份有限公司董事长张太峰
　　在中兴通讯的发展过程中，企业的领导层一直在不断探索适合市场经济要求、具有企业管理特色的激励与约束机制。
　　中兴通讯的母公司深圳市中兴新通信设备有限公司，是1993年由民营企业中兴维先通与国营691厂和深圳广宇工业（集团）公司共同投资组建。两家国有企业控股51％，民营企业中兴维先通占49％股份，在经营管理上，公司采取“国有控股，授权经营”的经营机制。国有股东控股的董事会与经营者签订授权经营责任书，规定经营者必须保证国有资产按一定比例增值，若经营不善，经营者须以所持股本和股本分配收益抵押补偿；若超额完成指标，则获得奖励；补偿与奖励均为不足和超额部分的20％；并明确公司人、财、物的经营权全部归经营者，董事会不干预企业日常经营。经营者是企业的创立者，也是企业风险的最大承担者。如果企业经营不善，遭受的损失不仅是人力资本，还包括实实在在的物质资本。这样，企业就建立了较强的风险意识和面向市场的灵活的经营机制，增强了企业的活力，而且避免了企业经营者的短期利益行为，在体制上为企业的持续发展奠定了坚实的基础。
　　应该说，在目前的发展状况下，中兴通讯的高层领导的激励与约束机制问题得到了较好的解决。公司目前面临的最为关键的问题是技术骨干、市场及管理骨干员工的激励机制问题。公司现有员工7000人，其中博士后、博士150多人，硕士2000多人，1998年以来的新进员工占企业人数的65％。由于政策条件的限制，新进技术骨干与持有公司职工股的老员工在薪酬结构上存在较大差异，这个问题如果不能及时解决，必将影响企业的持续发展。
　　要建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制。激励和约束都重要，但首先是激励，这两个不能倒过来，否则约束也是不会有效的。激励既包括物质激励，也包括精神激励；既包括即时激励，也包括预期激励——如经理股票期权等要过若干年以后才兑现的激励。
　　与传统薪酬制度相比较，经理股票期权的特点是将员工（特别是高级管理人员和技术骨干）的报酬与公司的经营业绩、员工的利益与企业的利益更紧密结合起来，形成利益共同体。公司业绩增长将推动股票价格的上涨，员工和股东都能从中受益，而股票价格上涨又进一步转化为企业内部的积极性。因此，它能更有效地激励员工的积极性，促进企业生产力的提高，有利于企业的稳定发展。
　　从以上各方面看，我认为股票期权对国有企业来说是一种值得探索的激励机制。由于股票期权关涉到股权结构的变动等诸多方面的问题，在具体设施上还存在一定法律、法规的障碍。但是，一切有利于生产力的提高，有利于国有企业改革和发展的东西，我们都可以去积极地探索，有了探索才会有更多发展的机遇。（附图片）