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1964-12-25第5版面所有文章内容

编者的话

第5版()
专栏:

编者的话
齐齐哈尔车辆工厂在毛泽东思想的指导下,实行企业管理革命化,改革了旧的管理体制,实行了“集中到厂部,服务到班组”新的管理体制,解放了生产力,促进了生产的发展。这是企业管理上一个根本性的变革,这个变革是在无产阶级思想战胜资产阶级思想的斗争中实现的,是无产阶级革命精神的胜利。
这些文章,是参加这一革命实践的同志们写的。他们工作做得好,文章也写得好,文章里体现了活生生的辩证法,读起来令人振奋,发人深思。

企业管理上一个根本性的变革

第5版()
专栏:

企业管理上一个根本性的变革
齐齐哈尔车辆工厂党委书记 张达开 厂长 宋金声
非改不可
今年初,我厂在社会主义教育运动的基础上,发动群众,开展了企业管理革命化,实行了“集中到厂部,服务到班组”的新管理体制,这是企业管理上一个根本性的变革。
解放以来,我厂的管理制度和管理方法,有一些是沿用旧的,有一些是机械地搬用外国的。这些管理制度和管理方法,汇集成为一个一百六十万字的“百科全书”式的“本本”。按照这个“本本”的规定,在我厂的企业管理上,存在着下列几个主要问题。(一)层次重迭。厂部设科室,科室内分组,组长以下设各员,车间又设各管理组,组内各员俱全,条条对口。一件工作从厂部贯彻到班组,要经过十来道层次,很难一贯到底,造成了工作的脱节、扯皮、拖拉和大量的重复劳动。(二)机构臃肿。过分强调职能专业,有些业务,一个部门可管的,也要分几个部门去管。例如,工具费,一个部门可以管起来,却分由冶金、工艺、设备、工具、计划、财务等六个部门去管;一把铁锹,锹头由工具科管,锹把由材料科管。(三)由于层次重迭,机构臃肿,造成非生产人员多。这次改革前,全部非生产人员占全厂职工总数的百分之二十五点二。(四)制度烦琐。许多制度,见物不见人,不是为生产服务,而是卡人、卡生产、互相卡。例如,一个货车中梁,仅组装电焊工艺规程,就有三十五页,把“紧螺丝用搬子”、“擦砂尘用破布”、“烧红的铁,用钳子夹”等尽人皆知的事情,也写在工艺文件上。工人说:“这是闭门造车,满纸废话”。(五)业务手续繁杂,层层把关,步步设卡。采购一种材料,从编制计划到入库,有三十多道手续;每月计算全厂的成本,要经过六十多道程序,算一万四千多笔账;车间需要一项工艺装备,从提出项目到完工交付使用,要经过十四道关卡,八十一道手续。(六)凭证泛滥,表报成灾。厂内表报、凭证多达八百六十种。(七)会议多。行政例会有十七种,平均每天有两种会。(八)在分配方面,有单纯的物质刺激倾向,因而助长了某些工人的经济主义思想。
综上所述,可以看到,由于因袭旧的一套,机械地搬用外国的“本本”,从而导致我们在企业的经营管理上,忽视多快好省的全面观点;没有很好地坚持政治挂帅与物质保证相结合的原则;在处理人与规章制度、生产与规章制度的关系上本末倒置:把规章制度看成是“管人、卡人”的,人变成了规章制度的奴隶,规章制度不仅不能促进生产,反而成为生产的桎梏;在职能科室与基层组织的关系上,职能科室不为基层组织服务,而是基层组织为职能科室服务。这些,实质上是“劳心者治人,劳力者治于人”的剥削阶级思想在企业管理中的反映,它助长了主观主义、官僚主义、本位主义和分散主义,严重地妨碍着生产的发展,妨碍着广大职工社会主义积极性的发挥,如果沿着这条路子滑下去,社会主义企业就有变质的危险。由此可见,企业管理革命化势在必行,必须狠下决心,彻底革命。
改的好处
企业管理革命化一开始,我们抓住了改革管理体制这一根本问题,实行了“集中到厂部,服务到班组”的新管理体制。这就是:把车间的计划、生产、技术、材料、劳动工资、财务等业务,集中到厂部管理;把科室和车间技职人员原来的两套班子合成一套班子,由科室、车间双重领导,以科为主,工作在车间,服务到班组,工作一竿子插到底。
实行新的管理体制,车间主任的任务是:做好人的工作,管好设备,打好生产仗。
随着新的管理体制的实行,在计划和生产管理、技术管理、物资管理、财务管理和规章制度等方面都进行了相应的改革。
这是一个根本性的变革。这个变革,跳出了“三级管理,三级核算”的框框,减少了管理层次,精干了职能科室机构,提高了工作效率;这个变革,把高度集中统一与充分发扬民主有机地结合起来,为依靠工人群众,管好社会主义企业创造了极为有利的条件;这个变革,把多少年来基层为厂部服务的关系,改变为厂部为基层服务的关系,使技职人员从间接服务于生产过程,变为直接服务于生产过程。
上述管理体制的改革,已经取得了初步的然而是显著的效果。(一)振起了人们的革命精神,开始建立了新的管理秩序。各级领导干部开始跳出了事务圈子,深入实际、深入群众,研究和解决生产中的重大问题,大大地克服主观主义和官僚主义。
(二)促使技职人员面向生产、面向基层、面向群众,把各项工作做到第一线去,生产中发生的问题,解决快,效果好。目前已基本上做到“五送”(材料、工具送到班组,技术送上门,工资、福利送到手);“四不找”(一个员能解决的问题,不找别的员;员能解决的问题,不找科长;本部门能解决的问题,不找别的部门;科长能解决的问题,不找厂部领导)。工人对技职人员服务到班组解决问题快,非常满意。(三)加强了集中统一领导,本位主义和分散主义有所克服,开始出现从全局出发,互相协作,主动配合,统一安排,统一行动的新气象。(四)为干部参加生产劳动创造了有利条件。目前,全厂七百多名有劳动条件的干部实行了“三定一顶”,有近三百名干部,拜师学艺,顶学徒工。(五)调动了工人的积极性,挖掘了劳动力潜力,推进了生产。
关键在于革命
在企业管理革命化的道路上,我们走了不长的一段路,今后还要继续向前进。回顾已经走过的道路,我们有些什么体会呢?
首先,企业管理革命化一开始,我们就碰到一个革什么的问题。这既不能从教科书上找定义,来规定革命的内容和方法,也不能想当然,从主观臆想出发,盲目乱改。为了摸清企业管理中的问题,我们发动群众,开展了查表报、会议、文件和摆层次、手续、工作量、重复劳动的三查四摆活动。用这个方法来揭露矛盾,同时,运用阶级分析的方法,就实论虚,挖根源,谈危害。矛盾揭露得越充分,问题就看得越清楚,解决矛盾的方法也就比较切合实际。事实证明,企业管理革命化,只有从实际出发,而不是从“本本”、“想当然”出发,才能跳出框框,敢于革命,敢于创造。
其次,企业管理改革,究竟走什么样的路?是革命,还是改良?这是无产阶级思想同资产阶级思想、社会主义道路同资本主义道路的斗争。应当看到,旧的框框,外国搬来的“本本”,长期以来,既在思想上束缚人们的头脑,又在实际工作和生产中捆住人们的手脚。因此,要跳出框框,反掉“本本”,不经过严重的斗争,是不可想象的。企业管理革命化开始时,人们有着各种不同的想法和主张:有人主张厂部设处,车间合为分厂;有人主张人员、权力下放车间;有人主张不要大动,并并机构、改改业务、减减人员就行了;还有人主张企业管理上的问题,主要是有“经”不念,有章不循,用不着大改大革。总之,他们主张改良,而不主张或不愿意革命。在他们的灵魂深处,有三怕:一怕革乱了,二怕走回头路,三怕把自己革下去。工厂党委经过研究,指出上述主张是改良主义的主张,其思想实质是留恋旧的一套,留恋“劳心者治人,劳力者治于人”的日子,缺乏社会主义革命的思想准备。党委进一步指出,企业管理革命化的过程,实质上也就是社会主义教育的过程,同时,也是人的思想革命化的过程。企业管理革命化决不能在机构的合分、业务的增减等局部的、业务性的狭窄范围内兜圈子,而应当认识到它是关系到走社会主义道路,还是走资本主义、修正主义道路的根本问题。应当看到“百科全书”式的“本本”,是一种可怕的习惯势力,它紧紧地束缚着人们的头脑,因此,企业管理革命化的每一步进展,都会遇到形形色色的思想障碍;而且,企业管理革命化越深入,触及人们的思想就越深,遇到的思想障碍也就越多,这就必须以毛泽东思想挂帅,发扬革命精神,大破本本主义和主观主义,对企业管理体制和管理方法,进行彻底革命。
最后,企业管理革命化,是为了在企业中更好地贯彻执行党的路线、方针、政策,按照毛主席的指示办事,相信工人群众,依靠工人群众,充分调动广大职工的社会主义积极性,多快好省地发展生产,办好社会主义企业。这就要求我们在党的绝对领导下,坚持无产阶级办企业的路线,必须是全面完成国家计划指标,而不是片面地追求数量,追逐利润;是政治挂帅与物质保证相结合而不是单纯的物质刺激;是勤俭办企业,少花钱、多办事,而不是贪大求洋,铺张浪费;是自力更生,奋发图强,而不是依赖国家、依赖外国;是从全局出发,互相协作,而不是只顾自己,闹本位主义;是互助合作的同志关系,而不是你卡我,我卡你,互不信任。这些就是区别一个企业是社会主义的还是资本主义的主要标志。
应当看到,随着企业管理革命化的进展,在逐步搞出一套适合我国情况的社会主义企业管理制度的同时,必将锻炼出一支又红又专的管理队伍和产业大军。这支又红又专的管理队伍和产业大军,在阶级斗争中看得清,站得稳,顶得住;在生产斗争中干劲足,过得硬,顶得上;在科学实验中敢于创造,勇于实践。
我们深信,只要我们坚持无产阶级办企业的路线,有了适合我国情况的社会主义企业管理制度,又有一支又红又专的管理队伍和产业大军,就一定能够保证社会主义企业永不褪色、永不变质,就一定能够把生产从一个高潮推向另一个新的高潮。

车间主任工作的新变化

第5版()
专栏:

车间主任工作的新变化
车间主任 王作栋 苗守业
实行“集中到厂部,服务到班组”的新管理体制后,车间主任的工作也有了新的变化。
过去,车间是工厂的一级组织,在机构上,是仿照厂部搬下来的。“麻雀虽小,五脏俱全”。厂部有什么职能科室,车间就有什么职能员,条条对口,形成一个“全能的小天地”,车间主任就是“小厂长”。作为一个车间主任,大至于生产计划、材料供应、技术设备等事情,小至于领一个钢笔尖,都要管。因而,造成车间主任的工作三多两少:会议多,签章多,扯皮的事情多;深入班组少,参加生产劳动少。更严重的是,车间主任对于做人的工作很少过问。机械地从外国搬来的“本本”上,规定车间主任的职务范围、职权和职责共计三十五条,其中就是没有做人的工作这一条。结果是人的工作没有做好,生产也抓不好。
新的管理体制的实行,使车间主任从开不完的会议,填不尽的表报,接不胜接的电话,处理不完的扯皮的事务中解脱了出来。
新的管理体制规定车间主任的主要任务是做好人的工作,管好设备,打好生产仗。具体地说:做好人的工作,就是做好思想工作,组织练好基本功,抓好生活,带出一支过得硬的工人队伍;管好设备,就是要经常教育工人维护、使用、保管好设备,象解放军爱护武器一样爱护自己的设备;打好生产仗,就是组织比学赶帮运动,保证全面超额完成计划。这就是说,车间主任的任务比过去不是减轻了,而是加重了。它不是要求车间主任什么都管,而是要求车间主任集中主要精力,深入班组,参加生产劳动,亲自带出一支过得硬的工人队伍。它要求我们在思想革命的基础上,创造适应新体制的新的工作方法。
新的管理体制要求我们,第一,做好人的思想工作。学习解放军,坚持四个第一,抓活思想,做好人的工作,透过生产抓思想,通过抓思想推动生产。要做到吃透“两头”,达到“十知”。吃透“两头”,一头认真研究透党委和厂部每个时期的工作中心和指示:一头抓住职工在生产中的活思想或思想苗头,把思想工作做在前面,保证上级指示的贯彻和国家任务的完成。“十知”,就是要知道每个职工的姓名、性别年龄、工种等级、住址、出身成分、家庭情况、社会关系、思想品质、特长和性格、思想动态和情绪。经常性的思想工作主要是抓住下列四个环节。一是在落实计划时,从解决思想问题入手,针对生产中的问题,发动群众讨论落实计划;二是在劳动组织调整、人员变动时,先讲清道理,打通思想,使之树立整体观念,服从组织分配;三是在日常生产活动中,发现问题时,先分析思想原因,后解决具体问题;四是在解决生活问题时,交代方针政策、讲清形势,以解决思想问题为主,做到职工心悦诚服。
第二,直接抓到班组,组织领导好日常生产。首先,发动群众针对指标找差距,把小组月份生产计划讨论平衡落实好。班组是车间生产第一线,是生产的起点,也是一切工作的落脚点。计划落实到班组,不仅坚定每个人对完成国家计划的决心,也使小组有了行动的纲领。其次,抓好生产前的准备工作,保证生产正常进行。再次,抓好三个会,即:计划落实会、每周一次的车间生产会和技术准备会。
通过实践,我们认识到,新的管理体制对生产、对车间带来很多好处,它使一个车间的任务,由小而全转变为小而精,从而,使车间主任由烦琐的事务主义者转变为指挥生产的真正领导者。现在,我们有了更多的时间做人的工作,有了更多的时间深入实际,参加生产劳动,调查研究,直接服务到班组,具体解决生产中的问题;有了更多的时间进行学习。

成本核算上的一个变革

第5版()
专栏:

成本核算上的一个变革
财务科 张书元
成本核算上的变革,是财务工作革命化的中心内容之一。能不能跳出“框框”,搞出一套适合生产发展的核算体制,是衡量成本核算是否革命化的一个重要尺度。
旧“框框”,一方面在思想上束缚人们的头脑,另一方面又在实际工作中捆住人们的手脚。这是一种既不利于促进生产,又不利于提高核算质量的核算制度。为什么呢?
第一,手续烦琐。计算成本,既按产品又分车间,使计算手续陷于“烦琐哲学”。厂内成本报表共有四十多种,每月结算成本经过六十多道程序,算一万四千多笔账,施工、领料凭证每月要签章三万多次。
第二,重复劳动。由于产品成本分车间计算,因而成本里套成本,费用中摊费用。全厂十七个车间,一切成本计算资料要算十七个,而且车间与车间、车间与科室之间还要来回互相转账,先摊进去,再扣出来,反复折腾,浪费劳动。
第三,互相扯皮。分车间计算成本,促使车间与车间、车间与科室之间,考虑问题往往从本单位出发,“踢皮球”。例如,有一次,工具车间使用锻工车间一台半吨汽锤,每月要负担蒸汽费两千元,工具车间认为多,不肯接受;而锻工车间却说少,硬要对方承认。双方车间主任、设备技术员、计划员三次聚会,十次个别联系,三次停锤测算,仍未得到很好解决。
第四,责任不明。费用指标既考核科室又考核车间,有的指标,车间能管,可以考核。但是,有的指标,如设备修理费等完全决定于设备科,车间无能为力,只能是发生多少,认账多少。如果也要车间负责,其结果必将使责任制流于形式。
第五,产品成本不能真实反映生产活动情况。产品成本分车间计算,不仅造成车间“小天地”,同时也促使相当多车间、班组和工人,在材料和工具等方面,为了本单位使用方便,都有大小不同的“小仓库”,材料工具该领的不领,该退的不退。这就直接影响到成本计算的准确性。
第六,财务人员陷在计算圈子里拔不出腿来。车间财务人员每月除了参加固定的生产劳动和理论、业务学习以外,几乎全部时间都陷在计算业务里。月初计算成本;月中计算、发放计件工资、各种奖金和半月挂支;月末计算、发放清算工资,并着手下月成本计算工作。特别是票、证的签章,更是拴住了财务人员的腿,使财务人员有事无事都不敢离开办公室,因而,长年陷入写写算算的泥坑,变成“算账先生”,不能深入班组。
要根本改变这种状况,使财务人员能够深入班组,为生产服务,首先必须从思想上跳出“框框”,根本改变体制,彻底革命。否则,只是改革一些表报,简化一些手续,就只能是改良。
为了提高思想,统一认识,带着财务人员、规章制度应该为谁服务、怎样服务的问题,活学活用毛主席著作,经过学习《一个极其重要的政策》和《矛盾论》等几篇文章,并结合工厂实际情况,座谈讨论,一致认识到财务人员、财务制度必须为阶级斗争、生产斗争和科学实验三大革命斗争服务。如果抱住过去的一套不放,不仅服务不好,更重要的是长此下去,就难保不滑到资产阶级办企业的道路上去。
人的思想问题解决了,一个新的课题就是如何进行成本核算上的革命。我们以毛泽东思想为指针,从实际出发,经过反复研究,确定砍掉车间这一级的成本核算,这样就挖掉了造成手续过繁的老根,其它一系列枝节问题也都迎刃而解了。并根据“计算要简,管理要细,分析要准,考核要严”的原则,重新组织成本核算。凡是过去按车间分别计算的,例如车间经费、生产工人每小时平均工资率等,都由全厂统一计算,取消车间之间的互相转账;属于费用性质的厂内水、风、电、汽和运输等劳务成本,只计算人工、材料和能够直接计入的费用,不再负担其它间接费用;科室,不再考核车间;施工领料凭证,在各主管单位严格按定额、计划进行日常掌握的前提下,确属共同性的,则按工资法分摊计入成本;在成本项目中,把“原料及主要材料”、“辅助材料”、“燃料”实际上不易划清的三个项目,合并为“材料”一个项目,把“车间经费”、“企业管理费”、“停工损失”、“动力费”性质基本相同而且分摊方法又完全一样的四个项目,合并为一个“间接生产费”项目,在每月产品产量比较稳定的情况下,由原来摊入完工和未完工全部产品,改为完全摊入工厂当期完工产品成本;材料料差由过去的五个合并为一个,同时在分摊方法上也改为当月发生次月摊完,全部摊入工厂当期完工的产品成本;自制锻铸件的半成品成本,不再按成本项目进行还原计算;工资计算与发放由每月两次改为一次;成本、资金等综合性指标,只考核有关主管科室,不再考核车间;施工、领料凭证,在各主管单位严格按定额、计划进行日常掌握的前提下,不再由财务人员签章。把车间财务人员和业务集中上来,受财务科直接领导,服务到班组。

设备检修是从“本本”出发,还是从实际出发?

第5版()
专栏:

设备检修是从“本本”出发,还是从实际出发?
设备科 司富珍
我们工厂的设备检修工作,历来是按一个“本本”办事的。这个“本本”据说是从外国搬来的。这是一个什么“本本”呢?这就是所谓“计划预修制度”,按照这个制度的规定,工厂里的机器设备,不管它们的实际状态如何,一律要照顺序进行“计划”修理。例如,一台机床,按照计划预修制度的规定,在两班制生产的情况下,它的修理周期结构是,每六年进行一次大修,在这一次大修到下一次大修期间,还要进行两次中修,九次小修,十二次定检。换句话说,一台机床每隔三个月就要进行一次定检或修理。执行这种所谓“计划预修制度”,有的设备,一到“计划检修”期限,即使状态良好,也要进行修理;有的设备,即使状态不良,因为没有到期,也不进行修理。执行这种所谓“计划预修制度”,形象地说,就是只要到了“本本”上规定的检修期限,那就“不管你男女老少,有病没病,都要开刀”;如果没有到“本本”上规定的期限,即使“你有病,也不给你治”。
这种所谓“计划检修制度”,既有生搬硬套的教条主义,又有脱离实际、脱离群众的主观主义。这种脱离实际、脱离群众的检修制度,影响了设备寿命,造成了人力、物力的浪费,阻碍了生产的发展。例如,去年十二月,机械车间油压机,按制度要大修,根据实际技术状态,小组工人提出保证,可以不大修。设备部门也明知可以不大修,但是,由于“本本”的束缚,仍然坚持检修。解体后,技术状态基本良好,只勉强换了几个零件,结果是停产三天,浪费了检修力量。又例如,今年五月间,我厂四十九号天车,技术状态良好,本来可以不修,但是按照“计划预修制度”的规定,还是安排了大修,结果,解体检修,没有毛病,只换了一个小零件,这次大修,前后停车四天。这种情况并不是个别的,我厂今年第四季度的检修计划,就有一半左右项目是不切实际的。
这次,在开展企业管理革命化过程中,我们从提高思想认识入手,打破旧框框,从实际出发,编制设备检修计划,把原来按“本本”规定进行检修,改为事先鉴定,按设备实际状态确定修程,进行检修,从而使设备检修计划更加切合实际,做到了该修的就修,不该修的不修。在上述基础上,编制了一九六五年的设备检修计划,每台设备每年的检修次数,由过去的三次多改为一到两次。

材料送到班组,为生产服务

第5版()
专栏:

材料送到班组,为生产服务
材料科 孙中清
材料供应部门是生产大军的后勤部。常言说,兵马未动,粮草先行。对于材料供应部门来说也是如此,材料供应工作应当走在生产的前面,为生产服务。
过去,我们的材料工作分工厂、车间、小组“三级管理”。“三级管理”,名义上是“对口”,实际上是“对台”。这种“三级管理”制度,缺点很多。(一)物资管理分散,层层设库,全厂有总库、分库、车间库等十九个,造成物资不能集中统一调配和使用。(二)定额与材料供应分口管理,各搞一套,经常发生脱节和扯皮现象。(三)在材料申请上,层层加码,宽打窄用,生产小组内有“小仓库”,车间里有“黑仓库”,造成大量的材料积压。(四)在材料供应上,等“客”上门,坐“仓”发放。(五)手续繁杂。采购一种材料,从编制计划到入库,有三十多道手续;领一种材料,从开票到领到手,要经过八道手续,七个人盖章。(六)在材料耗用核算上,少用多算,不能准确地进行核算。上述种种缺点,其结果是材料供应工作不仅不能很好地为生产服务,反而严重地影响生产的发展。
针对上述问题,在企业管理革命化中,我们本着“管理组织集中到厂部,人员工作在车间,服务到班组”的方向,改革了材料管理体系和供应制度,把分口管理的材料消耗定额,划归材料科管理;把车间领导的材料分库,划归材料科直接领导,从而消灭了“黑仓库”。同时,根据生产组织和生产特点的要求,重新明确了服务对象,设立材料供应服务站。这种服务站,是在集中统一领导下的面向生产、面向基层、面向群众的分区服务的组织形式。
为了促进生产的发展,为工人群众提供生产的方便条件,我们还将过去的领料制改为送料制,建立了定额、申请、送料、管理、回收、利废统一的组织,根据不同的情况,采取不同的送料方法。目前,生产用料已有百分之九十以上送到班组,大大地节省了工人的有效生产时间,受到了工人的热烈欢迎。应当看到,把领料制改为送料制,把材料送到班组,不单纯是解决你搬我运的问题,更主要的是改变材料供应工作者的旧观点、旧作风,及时深入生产第一线,了解生产、结合生产和根据生产实际需要,更好地进行物资供应的问题。
从材料供应工作者的角度来说,把材料送到班组,有些什么收获呢?收获是多方面的:(一)直接深入到班组,掌握了劳动组织,有计划地按班组生产需要备料;(二)熟悉了生产过程,解决了供应上的先后缓急,大大地减少了急需无备、有备不用的现象;(三)掌握了全厂材料动态,做到心中有数,了解了生产计划实际完成的情况,准确地核算材料的实际消耗;(四)更重要的是密切了材料供应工作者与工人群众的关系,有助于克服官僚主义、主观主义的工作作风。

送料上门真是好

第5版()
专栏:

送料上门真是好
机械车间工人 韩长顺
工人干活,要去材料库领料,这是多少年来的一个老规矩。这次企业管理革命化,革掉了这个老规矩,把领料制改成了送料制,真叫我们工人从心眼里感到高兴。
过去,实行领料制,各车间的生产小组都去材料库领料,大家一齐去,就要讲究先来后到,排队等号,去晚了,一等就是个把钟头。碰上小组加工的部件多,用料的种类多、用量大的时候,还要跑了东库跑西库,一人拿不了还得两人扛。有时候,还兴许料的品种不全,有缺门,小组就得改变计划,安排别的活路。有时候,材料领不来,小组就窝工,造成生产上的损失。而且,领料的手续也多,找了车间主任,还要找材料员、会计员、管库员。真是“领料难,领料难,东找主任西找员,一找就是小半天,领料还得把队站。”工人们常说,实行领料制,有“五够呛”,即:跑得够呛,等得够呛,夏天晒得够呛,冬天冻得够呛,出了问题扯得够呛。”
现在,实行了送料制,各车间的生产小组按计划第二天需要什么料,只要头天给材料员写个条,到时候材料库的同志推着小车,丝毫不错地把生产用料如数送到小组,“大料码成行,小料堆在箱”,用不着我们跑这跑那,到处张罗了。这样,就提高了我们工人的生产积极性。我们欢迎这样的送料上门的办法,我们说:“送料好,送料好,品种对,数不少,再不站队到处跑,保证任务完成好。”

从“表王”谈起

第5版()
专栏:

从“表王”谈起
计划科 徐大逵
我厂有一张冷铸生铁轮铸造汇总记录表,人们称它为“表王”。这张表,既大又长,大表套小表,表中有栏,栏中有项,纵横交错,密密层层,总计二百四十三栏,一千八百三十三格,把铸造生铁轮的十二种原始记录都汇总在这张大表上。为了填写这张“大而全”的表,专门设了一名统计员。实际上,这张“表王”从它诞生的那天起,就没有人利用过它。群众反映说:“表大栏多没有用,照抄汇总白费工”。这是我厂表报、凭证中一个典型的例子,其实,繁而无用的表报还多着哩。据不完全的统计,全厂表报、凭证达八百多种。
表报繁多是机构重迭、分工过细、制度烦琐、手续繁杂的产物。长期以来,我们机械地搬用外国经验,对于我们自己的管理企业的经验,没有认真地进行总结。过去,一提到加强管理,就是增机构、加人员。随着机构人员的增多,分工越来越细,业务手续越来越繁,表报也就越来越多。凭证泛滥,表报成灾,许多技职人员淹没在统计数字的汪洋大海中,无数的生产时间用于无效劳动。例如,过去定额人员平均每人每天要处理二百四十多张计件票,占用半天左右时间;设备科动力组八名干部,每月要填写一百零七张表;材料科每季查一次储备资金定额,需翻阅八种表报三万多张票据,八个人一个月才能干完。
这次企业管理革命化,随着“集中到厂部、服务到班组”的新管理体制的实行,科室人员的工作一竿子插到底,减少了层次,各业务系统都能掌握到第一手材料,减少了业务手续,因而,也就为精简表报创造了有利的条件。在精简表报凭证工作中,我们坚持了必须满足生产的要求;属于基础性的保留;属于参考分析性的大砍。结果,减少的表报占原有表报总数的百分之三十五,表报费用也比原来的降低了百分之二十。以工时票为例,据九十二个小组的统计,每月由原来的一万七千七百七十二张,减少到一千八百六十九张,使业务量减少一半。随着表报的精简,上述那个“表王”也下台了。群众反映说:“表王表王,为你瞎忙,你的死亡,我的解放。”
我们在体制机构改革过程中,表报虽然精简了不少,但是,应当看到,表报精简的潜力还很大,今后将随着业务和规章制度的改革,还需要对各种表报作全面系统的整顿,进一步使各级干部从烦琐的表报中解脱出来,更好地深入实际,深入群众,了解情况,研究和解决生产中发生的问题。
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