2001-05-25第4版面所有文章内容

    
    丰田汽车传贤不传子，本田集团强调企业非家业，日本财团纷纷走出世袭，淡化家族色彩。但也有“松本清”、“U NI—QLO”等第二代成功拓展家业的例子，他们怎么做到的？又将如何持盈保泰？
    【台湾《天下》杂志5月号文章】题：日本家族企业第二代，走出安定勇创新局
    松下幸之助、丰田喜一郎、本田宗一郎，从这些名字很容易联想起他们一手创立的松下电器、丰田汽车和本田汽车，日本人习惯以姓氏为企业命名，但日本知名大企业的经营传承，却渐渐走出世袭、淡出家族，为什么？
    企业非家业
    半个世纪前，日本政府“解散财阀”一声令下，使得曾在二战前尽享荣华的三菱、三井、住友财团纷告瓦解，化整为零，成为许多独立的公司。当时住友财团的末代总理事古田俊之助，在宣布住友本社解散时，留下一句：“企业乃天下公器，非私人财产。”撼动习于独裁垄断的日本家族企业。
    本田汽车创办人本田宗一郎也曾说：“企业非家业。”本田宗一郎从未让儿子跨入本田技研的经营，至今传为佳话。
    背负着祖先姓氏的许多日本知名大企业，近十年来渐渐脱离把企业当家产般紧紧固守、不容外人觊觎的心态。相反地，他们亟欲摆脱家族束缚，原因在于竞争环境已经出现激烈变化。
    过去的日本企业，善于引用欧美技术，衍生出低成本、高品质的产品，轻易抢下市场大饼。尤其日本国内市场封闭保守，自成一格，企业很容易在“安定中求发展”。
    然而，走过10年低迷景气，日本企业不仅本身欲振乏力，还得面对全球贸易自由化带来的竞争压力。外资企业大举进入，资讯技术颠覆竞争形态，除了国内市场被迫打开大门，在国际市场上曾叱咤风云的日本企业，也面临亚洲企业的急起直追。
    在这样的转变下，没有创新想法和应变能力，日本企业很难在竞争中生存下来。过去，勤奋、合群、不挑战传统的员工是企业眼中的最爱。如今，企业依然求才若渴，但是，他们要的是想法另类、勇于挑战的“奇才”。
    企业能不能走出家族经营的格局，正是优秀人才是否愿意向企业靠拢的关键，也是影响企业未来的一大挑战。
    丰田汽车与丰田家族
    日本丰田汽车正是在外界环境的巨变中，转而重用家族以外的经理人，开创新局。
    在丰田汽车60多年的历史中，除了二次大战结束后，曾有石田退三、中川不器男两人入主社长宝座之外，丰田历任社长都是父子交接或是兄弟相传，不论日本国内或是美国、亚洲等海外据点，总可以看到“丰田家族”的活跃发展。不过，到了1995年，情况有了改变。
    1995年正是日本汽车产业的转折点。当时日元升值造成汽车出口下滑，进口车大举攻占日本市场，而丰田汽车在旅行车的流行浪潮上错失先机，眼看着市场占有率40%的最后关卡就要失守。
    风雨飘摇中接下社长一职的是进入丰田汽车超过50年的奥田硕。当时，在奥田眼中，“丰田就像一头睡着的巨象，对外界变化毫不在意”。奥田上台后，走遍日本全国的丰田经销商，亲自探查丰田汽车销售低迷的原因。在人事上，也大举拔擢人才，引进新血，企图让丰田“返老还童”。
    1999年从奥田硕手中接棒的张富士夫，在丰田汽车也拥有40年资历。和奥田一样，他积极进行改革，因为“什么都不改，是丰田最糟的地方”。
    虽然两位专业经理人的经营绩效可圈可点，但丰田家族的影子仍然挥之不去。去年取得一席董事职位的丰田章男（44岁），就特别受到瞩目。
    外界不断质疑，前社长的长子丰田章男取得董事高职，正意味着丰田汽车终将“大政奉还”，社长宝座必定落回丰田家族手中。不过，现任会长的奥田硕多次强调，“丰田一家就算当上了董事，能不能继续高升，全看本人的努力而定”。
    手中股权在所有董事中排名第三的丰田章男则淡淡地说，他能出线靠的只是“年轻”这个本钱。拥有留美MBA学位、将丰田创新的网络销售事业经营得有声有色的丰田章男，能否如愿把丰田汽车改变成“有趣的梦想”的企业，日本大众正拭目以待。
    传子不传贤的大荣
    对照丰田任用专业经理人的做法，在日本流通业中占有重要地位的大荣集团，则是个反例。
    1957年，大荣集团的创办人中内功，在日本关西地区创设超市“主妇之店”（大荣超市的前身）。当时，中内功以削价竞争方式一战成名，“价格破坏”一词，就是源自这种“中内式经营”。
    从80年代起，大荣集团积极进行多元化，除了大举增设分店外，还买下日本职业棒球队（即大荣球队），设立流通科学大学等。过度扩张之下，造成大荣集团财务体质下滑。
    尽管如此，中内功仍紧紧掌权，甚至为了让长子中内润继位，有计划地将许多大荣的元老级经理人外放到关系企业。进入大荣26年的平山敞当时就对中内一家过度掌权极为反感，1991年辞去大荣关系企业社长职位，轰动一时。
    在中内功父子联手下，大荣的削价策略变本加厉，人事遭到大幅裁减。结果，企业内弥漫萧条悲观气氛，大荣集团落得“服务太差”、“没效率”的评价。
    终于，去年大荣集团留下巨额债务，中内功卸下会长一职，长子中内润也退出董事职位。43年的中内功时代划下句点，谁来接棒？
    结果是中内功亲自请回当年的大荣元老———高木邦夫和平山敞两人。绕了一大圈，大荣还是从世袭走回禅让。
    重回大荣的社长高木邦夫和副社长平山敞，都是熟悉大荣文化的领导人，也对中兴大荣有着殷切期盼。如今高木邦夫的办公桌旁高挂着“叫我高木，如果叫我社长的话，罚300日元”的标语。
    二代接班　老企业注新活力
    虽然许多日本知名大企业都已走出家族束缚，但日本企业中九成属于中小企业，大多数仍以家族企业方式经营。如果第二代想法创新、勇于改革，这些中小型的家族企业也有麻雀变凤凰的机会。
    “松本清”药妆店以及获选为去年日本十大热门商品的“UNI—QLO”休闲服饰，都是第二代打破家业包袱，把父亲手中的小公司成功转型为家喻户晓的连锁店的例子。
    “松本清”药妆店的前身“松本药铺”，创立于1932年，创办人名字就叫松本清。松本清首开日本先例，创办市公所里的“马上办中心”，名噪一时。
    松本清勇于挑战传统的个性遗传在他的长子松本和那身上。松本和那在药妆店工作14年后才接下社长一职，展开大胆革新。
    过去日本的药妆店经营，一向选在租金便宜的小巷弄里，但是松本和那却逆势操作。1987年，一家药妆店年营业额平均只有1亿日元的情况下，他在东京上野闹市区，敲定光是保证金就要4亿日元的黄金店面。不过，店里设计明亮，商品种类繁多，得到年轻女性的青睐，创下单月营收1亿日元的成绩。很快地，池袋、银座、涉谷等高价地段都出现“松本清”药妆店的鲜黄招牌。原本只有三家分店的“松本清”药妆店，在第二代发扬光大下，成为在日本全国拥有500家分店的连锁店。如今，日本高中女生皆可随口唱出“松本清”的广告歌，恐怕创办人松本清都没想过，自己的名字能如此上口。
    “我要和父亲完全相反”
    “UNI—QLO”的现任社长柳井正，则是把父亲经营的男装服饰店转变成日本最知名的休闲服饰品牌，甚至被誉为“已经改变了日本人迷信‘贵才最好’的消费习惯”。
    1971年大学毕业后，柳井正曾在一家连锁超市工作，但因为无法忍受职场的缓慢步调，柳井正辞职回家协助父亲经营服饰店。不过他发现家业的经营效率更差。亟欲改革之际，店里7名员工有6人愤而辞职，柳井正只好从头学起，一切自己来。
    1984年，柳井正将父亲的服饰店改名为“UNI—QLO”，锁定休闲服为主要产品，不过启发他颠覆传统的是两年后的一次香港之旅。柳井正在“佐丹奴”、“bossini”等品牌上找到灵感。
    柳井正发现，华人经营者善于跨国采购，能取得低廉的生产成本并维持品质，这种弹性正是日本业者所欠缺的。柳井正回到日本，调整布局，将休闲服的设计中心设在纽约，生产放在中国等亚洲国家，至于位于日本山口县的小总部，则负责研究商品资讯及销售趋势。1994年，这家公司已经有100家分店，而且在广岛证券交易所挂牌上市。
    1998年，UNI—QLO在东京原宿开设分店，正式从“乡下品牌”晋升为媒体竞逐的热门品牌，一向被认为标杆的美国服饰“GAP”，反过来被UNI—QLO逼得节节败退。UNI—QLO每季推出的流行单品，价格都在2000日元上下，单一产品甚至创下热卖800万件的佳绩，带动股价连翻20倍。从日本山口县的乡下小服饰店，发展为“国民品牌”，甚至跃上国际，在英国开设分店，柳井正说，“我就是想做和父亲完全相反的事”。
    松本清药妆店和UNI—QLO的例子显示，第二代也可以开创新局，但前提是第二代本身有强烈的开创精神和毅力。
    人最重要
    不论是家族企业释出权力，或是家族企业转型另创新局，这一代的企业家，都已经感受外在的竞争压力，企业必须励精图变。“最重要的就是人才”，亲手打造UNI—QLO的柳井正，正积极由外引进不同领域的专业人才，因为他已经深刻认识到，企业要由小变大甚至跃上国际舞台，光靠第二代独自发动改革已然不足，如何能号召各方英才加入，是他目前最大的挑战。
    图片：
    1、压题图为松本清药妆店场景
    2、丰田社长张富士夫